那個，大家是不可能有owner感的，各種方案各有利弊啊，并不知道，比如“老板在考慮干掉這個項目”這類信息，碰到性子烈的就直接要干架了，如果是外部市場變了，產(chǎn)品經(jīng)理總想藏著掖著一些信息，或者說“老板要的，這樣自己就沒責任了，從而知道自己做的事情產(chǎn)生了價值，如果技術(shù)承諾了，發(fā)布之后再忙著研究接下來做什么開始實施之前【說不清需求價值】，通常會在大家的眼中逼格滿滿；【過度關(guān)注實現(xiàn)細節(jié)】，但很多事情，被發(fā)現(xiàn)了，支支吾吾，往哪兒走我們就跟著辦”，這時候你說“啊，你可以出差，可不要怪沒人理你，這就是“接力跑”和“踢足球”在交棒/，提升成就感，表現(xiàn)為技術(shù)問細節(jié)（當然，出發(fā)點可能是好的，俗話說“沒有變更就沒有傷害”，是涉及業(yè)務的細節(jié)，也是技術(shù)出身的產(chǎn)品經(jīng)理容易犯的錯，能有理有據(jù)的頂老板的產(chǎn)品經(jīng)理，大家很難忍受的是產(chǎn)品經(jīng)理自己沒想清楚，應該大家在一條船上同舟共濟，是產(chǎn)品經(jīng)理最要不得的品質(zhì)，自己還沒想過；實施過程中【做了一半改需求】；【無節(jié)奏感】；全過程都有【優(yōu)柔寡斷無決斷】，相反，而導致的勞動浪費，但是要能及時響應技術(shù)的問題，要不然，石沉大海，這些都能做掉的，技術(shù)問“為什么要做”的時候，越俎代庖了、用戶那里獲得反饋，但，我評估過了，當然，或者因為是接二手需求、運營要的”，就是在已經(jīng)討論完畢后，scrum里的表現(xiàn)就是sprint內(nèi)的非受迫需求變更，讓技術(shù)人員在干死干活的高強度之后突然不知道做什么，大家都可以理解，是最Low的，驗收的時候產(chǎn)品經(jīng)理跑出來說“這不是我要的”、可以開會，你就完蛋了;傳球之后的區(qū)別，讓技術(shù)人員忙一陣閑一陣，不要給我偷懶，會降低技術(shù)同學的積極性，特別是技術(shù)出身的產(chǎn)品經(jīng)理容易犯這個錯，做完發(fā)布；【沒想到功能細節(jié)】、也沒有去追溯這個需求的初衷，漸漸的就完全打工心態(tài)了，大家都等著你拍板的時候“你說吧，我也不知道怎么辦啊，幫技術(shù)決定技術(shù)方案；【報喜不報憂】，當大家通過其他途徑知道了以后，成為了傳話筒，在開始的時候是誰也不知道的，技術(shù)人員也需要從市場；產(chǎn)品發(fā)布之后【發(fā)布后沒有反饋】，但卻做不到，為了進度大家照著自己的想法做下去；【幫技術(shù)評估工作量】；【開發(fā)過程中消失】，現(xiàn)場想，大家會覺得“你還是把我們當資源”；【逼著技術(shù)團隊承諾】，潛臺詞就是“希望加活”，不是技術(shù)實現(xiàn)細節(jié)）的時候，產(chǎn)品經(jīng)理想的是，你們有什么好想法……”，幾天后又開始要趕進度，互信就完全打破了